La Bureaucratie face aux Communs Numériques : Analyse d’un Choc Culturel (et des Voies de Réconciliation)

Introduction

Les communs numériques – logiciels libres, open data, plateformes collaboratives… – bousculent profondément les modes de faire de l’administration. Conçus sur des principes d’ouverture, de collaboration horizontale et d’autonomie des contributeurs, ils se heurtent à la culture bureaucratique traditionnelle faite de hiérarchie, de règles strictes et de contrôle. Ce choc culturel freine bien des projets innovants. Comment expliquer ces résistances humaines et organisationnelles, et surtout comment dépasser ces tensions pour marier le meilleur des deux mondes ?

Bureaucratie : un modèle hiérarchique à l’épreuve de l’innovation

L’administration publique moderne s’est construite sur le modèle de la bureaucratie rationnelle-légale décrit par Max Weber. Ce modèle repose sur une hiérarchie clairement définie, une division méthodique des tâches et la primauté de règles impersonnelles. Ces principes, adoptés pour garantir l’ordre, la continuité de l’État et l’équité de traitement, ont indéniablement contribué à la solidité et à la légitimité de l’action publique. Par exemple, le recrutement par concours ou la publicité des marchés publics ont permis d’éviter le népotisme et le favoritisme, illustrant cette quête de neutralité et de rationalité dans la gestion administrative.

Cependant, ce même cadre bureaucratique engendre aussi une inertie structurelle. Michel Crozier l’avait analysé dès les années 1960 : les routines bien installées et les fameuses « zones d’incertitude » au sein des organisations publiques tendent à protéger les agents et leurs prérogatives bien plus que l’institution elle-même. Tout changement ou réforme venant troubler cet équilibre établi est spontanément perçu avec méfiance, voire combattu. En d’autres termes, la bureaucratie développe des mécanismes de résistance au changement pour préserver son fonctionnement interne et ses règles implicites.

Plus concrètement, dans une administration cloisonnée par services et niveaux hiérarchiques, le réflexe collectif est souvent de « garder la main » sur son périmètre d’activité. Chaque direction souhaite garder le contrôle sur ses outils, ses données, ses procédures. Ouvrir une API vers l’extérieur ou partager de l’information au-delà de son service réveille ainsi des craintes ancrées. Il s’agit parfois de défendre un levier d’influence interne : détenir une information exclusive ou un savoir-faire spécifique confère du pouvoir dans l’organisation, pouvoir que l’on redoute de perdre en partageant trop largement. À cela s’ajoute une prudence exacerbée face au risque. Mieux vaut un système ancien mais éprouvé qu’une solution nouvelle encore incertaine : cette aversion au risque quasi réflexe a été documentée comme un trait collectif des grandes organisations publiques.

Même lorsque l’impulsion du changement vient de la hiérarchie supérieure (ministres, circulaires, plans d’action), elle se heurte à la structure même de l’appareil bureaucratique. Les consignes verticales se fragmentent en chemin : chaque échelon intermédiaire les interprète, les ralentit ou les dilue selon ses propres priorités. Comme l’a formulé Karl Weick, l’administration fonctionne souvent en « couplage lâche » (loose coupling) : tout y est relié, mais rien ne s’y synchronise parfaitement. Le résultat, c’est qu’un mot d’ordre national peut rester lettre morte ou être appliqué a minima par des entités subordonnées jalouses de leur autonomie.

Encadré – Un héritage qui pèse : « Les projets numériques ne butent pas sur la technique, mais sur la culture interne. Ce n’est pas un manque de savoir-faire, c’est un attachement aux règles implicites, aux manières de faire qu’on ne discute pas. » Cette observation tirée d’une étude récente résume bien le défi : ce ne sont pas tant les compétences ou les moyens techniques qui manquent dans nos administrations, mais la capacité à faire évoluer les habitudes et à remettre en question des normes implicites solidement enracinées.

En somme, la bureaucratie administrative offre stabilité et fiabilité, mais au prix d’une lenteur et d’une réticence au changement notoires. C’est dans ce terreau conservateur que viennent s’enraciner, ou se heurter, les initiatives d’innovation, en particulier lorsqu’elles portent la philosophie ouverte des communs numériques.

Communs numériques : la culture de l’ouverture et de la collaboration horizontale

À l’opposé de la logique bureaucratique, le paradigme des communs numériques valorise l’ouverture, la participation collective et l’autogouvernance. Dans un commun numérique, la ressource – qu’il s’agisse d’un logiciel, d’une base de données, d’un contenu ou d’une infrastructure – est produite et gérée collectivement par une communauté d’acteurs hétérogènes selon des règles qu’ils définissent ensemble. On peut citer des exemples phares comme Wikipedia (savoir librement édité par les internautes) ou OpenStreetMap (cartographie mondiale construite par des contributeurs bénévoles) : ces projets fonctionnent sans hiérarchie administrative, sur la base de contributions volontaires, de transparence et de règles élaborées par la communauté elle-même.

L’ADN culturel des communs numériques se résume en quelques principes clés :

• Transparence et libre accès à l’information. Par défaut, le code source, les données ou les connaissances sont ouverts et librement accessibles. Ce principe de transparence radicale vise à maximiser la réutilisation, l’auditabilité et la confiance. Exemple : le logiciel libre publie son code afin que chacun puisse le vérifier, le modifier ou l’adopter.
• Contributions ouvertes et volontaires. Tout individu motivé et compétent peut apporter sa pierre à l’édifice, sans appartenir à une structure formelle. La légitimité se gagne par la contribution plutôt que par le statut. Exemple : n’importe quel développeur peut proposer une amélioration à un logiciel open source ; s’il convainc la communauté de sa valeur, son code sera intégré.
• Gouvernance partagée et adaptative. Les règles d’usage et de contribution sont élaborées collectivement par les participants, et peuvent évoluer au fil du temps. On est loin de la règle figée par décret : la gouvernance d’un commun se veut souple, distribuée, souvent méritocratique. Des mécanismes délibératifs ou des comités élus peuvent exister, mais ils émanent de la base des utilisateurs-contributeurs.
• Innovation par itération et ouverture. Les communs encouragent l’expérimentation continue : on publie rapidement une version, puis on l’améliore de manière itérative avec les retours de la communauté. L’échec fait partie du processus d’apprentissage, à l’inverse d’une culture administrative où l’erreur est stigmatisée.

En un sens, les communs numériques prolongent dans l’univers immatériel l’ancienne idée des biens communs gérés collectivement par des communautés d’usagers (tels les pâturages ou systèmes d’irrigation étudiés par Elinor Ostrom). Mais à la différence des communs traditionnels, les ressources numériques ne s’épuisent pas quand on les utilise : une ligne de code, une donnée ou un savoir peuvent être copiés à l’infini. Le défi n’est donc pas d’éviter la surexploitation, mais plutôt d’empêcher la captation privative de ces ressources infiniment reproductibles. D’où l’importance de maintenir l’ouverture tout en organisant la coopération, par des licences libres par exemple, pour que ces ressources restent accessibles à tous et enrichies par tous.

Cette culture de l’ouverture et de la collaboration s’est imposée dans l’économie numérique comme une véritable force d’innovation. On la retrouve derrière la réussite du mouvement open source (Linux, Apache, etc.), de l’open data, de la science ouverte… Des communautés distribuées, auto-organisées, parviennent à produire des ressources de qualité, pérennes et utiles à tous, souvent plus efficacement que des organisations traditionnelles. Cela tient à la motivation intrinsèque des contributeurs (passion, éthique du partage), à la mise en commun des compétences et à la flexibilité organisationnelle : autant de caractéristiques aux antipodes de la bureaucratie classique.

Le choc des cultures : tensions entre bureaucratie et communs numériques

On comprend dès lors que la rencontre entre ces deux univers – l’administration bureaucratique et les communs numériques – est souvent synonyme de frictions. Leurs principes respectifs entrent en collision sur de nombreux plans. Voici les principales zones de tension observées lorsque les communs numériques cherchent à s’institutionnaliser au sein de l’appareil public :

• Transparence vs. secret administratif. Les communs prônent la libre circulation de l’information et l’accès ouvert aux données, là où l’administration cultive traditionnellement la confidentialité et le contrôle de l’information. Comment articuler le principe d’information libre avec le secret administratif ? De nombreux services publics restent réticents à publier « leurs » données, par crainte de perdre la maîtrise de l’usage qui en sera fait ou d’exposer des faiblesses. Des enquêtes ont ainsi mis en évidence des oppositions à l’ouverture des données publiques de la part d’agents attachés à la culture du secret ou jaloux de leur monopole informationnel. L’open data, pourtant encouragé au plus haut niveau depuis une décennie, se heurte encore à ce réflexe de rétention d’information bien ancré.
• Contribution volontaire vs. travail hiérarchisé. Dans un commun numérique, la participation est libre et informelle, alors que l’administration repose sur des agents dont le travail est défini par des fiches de poste et encadré par la hiérarchie. Comment combiner le travail contributif, libre et volontaire, avec celui de fonctionnaires subordonnés à une autorité légale-rationnelle ? Par exemple, si un ministère publie un logiciel en open source et invite des développeurs extérieurs à contribuer, se pose la question de la reconnaissance et de l’intégration de ces apports bénévoles : les agents internes sont-ils prêts à accepter des solutions externes, voire à co-développer de pair avec des citoyens ou des entreprises sans ordre formel ? Et côté contributeurs externes, comment les motiver sur la durée si le processus administratif freine toute incorporation de leurs suggestions ? Le décalage de rythme et de mode de travail peut créer frustrations et incompréhensions de part et d’autre.
• Autogouvernance communautaire vs. hiérarchie et normes. Les communs s’auto-organisent, définissant leurs propres règles du jeu, alors que l’administration s’appuie sur des normes juridiques et des processus décidés unilatéralement par la puissance publique. Comment concilier les formes d’autogouvernement communautaire avec des organisations publiques stratifiées par statuts et règlementations ? Dans la logique des communs, la légitimité vient de la communauté d’usagers elle-même, qui fixe ses règles par consensus ou vote. À l’inverse, dans la bureaucratie, c’est l’institution qui édicte la règle, souvent de façon uniforme et descendante. Cette divergence se révèle, par exemple, lorsqu’une collectivité envisage de co-gérer une ressource avec une communauté externe : les acteurs publics sont tentés d’imposer leur cadre réglementaire (par souci d’intérêt général ou de conformité), ce qui entre en contradiction avec l’auto-institution des règles propre aux communs. Historiquement, on a vu l’État central démanteler certaines règles coutumières de gestion des communs locaux (pâturages, eaux…) pour les remplacer par des réglementations standard – au risque d’être perçu comme une ingérence par les communautés locales. Ce schéma peut se reproduire aujourd’hui avec les communs numériques si l’administration n’accepte pas de déléguer une part de gouvernance.
• Prudence administrative vs. expérimentation agile. La culture du risque oppose également les deux mondes. L’administration, responsable devant les citoyens et soumise au contrôle, se montre généralement très précautionneuse : on ne déploie une solution qu’après de longs tests, on encadre strictement les dépenses, on craint l’échec qui pourrait être reproché. Au contraire, les communs numériques valorisent l’itération rapide et l’apprentissage par l’erreur (fail fast). Une innovation logicielle issue d’une communauté pourra publier une version bêta incomplète afin de la faire évoluer vite avec les retours d’utilisateurs. Cette approche agile heurte la procédure publique classique, où chaque étape doit être validée, documentée, justifiée – ce qui allonge considérablement les cycles de projet. Il en résulte un décalage de temporalité : le temps long administratif supporte mal l’accélération continue propre au numérique.
• Culture du contrôle vs. culture du partage. De façon plus générale, l’administration s’est forgée sur une logique de contrôle (contrôle des agents par la hiérarchie, contrôle des procédures, contrôle de l’information comme on l’a vu). À l’inverse, les communs imposent une logique de partage et de mise en commun. Passer de l’une à l’autre implique un véritable renversement de perspective qui n’est pas neutre pour des agents habitués à maîtriser de bout en bout les processus. Ouvrir un code source, partager une base de données avec des acteurs non-institutionnels, inviter des contributeurs bénévoles dans un projet public… tout cela « remet en cause le fonctionnement habituel » des services. Comme le note un observateur, dès qu’il s’agit d’intégrer des dynamiques externes, un réflexe de protection resurgit spontanément. L’organisation se sent menacée dans son rôle et sa légitimité : si “n’importe qui” peut contribuer, qui est responsable en cas de problème ? comment garantir la qualité sans contrôle centralisé ? Ces interrogations révèlent un choc de culture profond autour de la notion même de confiance et de contrôle.

Face à ces tensions multiformes, il n’est pas surprenant que l’introduction des communs numériques dans la sphère publique soit souvent laborieuse. Nombre de projets pourtant pertinents techniquement ont échoué ou stagné pour des raisons humaines et organisationnelles. La résistance passive est fréquente : sans dire non frontalement, les services peuvent ralentir une initiative, l’édulcorer, ou la cantonner à une expérimentation sans lendemain. On l’a vu par exemple lors de la création de forges logicielles partagées entre administrations : malgré la doctrine “Open Source First”, certaines plateformes de code gouvernementales sont restées de simples vitrines avec peu de contributions actives, faute d’une réelle adhésion des équipes internes. Ce type de frein, discret mais efficace, illustre bien le choc culturel à l’œuvre.

Cependant, tout n’est pas figé. Des ponts commencent à émerger, portés souvent par une nouvelle génération de fonctionnaires et de décideurs conscients de la valeur des communs. Avant d’aborder ces voies de réconciliation, examinons quelques exemples concrets qui illustrent à la fois les difficultés et les apprentissages possibles.

Initiatives publiques à l’épreuve des communs : exemples concrets

Plusieurs expériences, en France et à l’international, permettent de saisir concrètement comment bureaucratie et communs numériques interagissent – pour le meilleur ou pour le pire.

1. 1. Plateformes de partage de code source au sein de l’État. En France, l’initiative BlueHats lancée en 2018 vise à rassembler agents publics et développeurs open source pour mutualiser les efforts sur les logiciels libres d’intérêt général. Le gouvernement a même créé un répertoire central des codes sources publics (code.gouv.fr) pour encourager les administrations à publier et réutiliser leurs logiciels. Si la démarche est prometteuse, sa mise en œuvre se heurte aux réflexes évoqués plus haut. Par exemple, ouvrir un dépôt de code aux contributions externes suppose une confiance inter-services et une acceptation des apports extérieurs qui sont encore loin d’être la norme. Des ministères ont mis en ligne des projets sur la forge d’État, mais sans mobiliser de communauté active : le code reste ouvert en théorie, mais peu de gens en interne sont prêts à traiter des pull requests venues de l’extérieur, ou même d’autres administrations. Le résultat, ce sont souvent des dépôts « ouverts » mais inertes. Ce constat a été étudié par Liarte et al. (2024) : sans un minimum de culture commune et d’incitations à collaborer, la plateforme de partage ne devient qu’une vitrine vide. La leçon à en tirer, c’est que l’outil technique ne suffit pas ; il faut un vrai travail d’animation de communauté et de changement des pratiques internes pour que l’ouverture du code débouche sur une collaboration effective.

2. 2. L’Open data et la résistance du secret. Depuis plus de 10 ans, la politique d’open data en France pousse les administrations à publier leurs données. La plateforme nationale data.gouv.fr permet même à tout un chacun de contribuer en ajoutant des données ou des améliorations (datasets communautaires). Cette ouverture inédite a produit de belles réussites, mais aussi révélé des poches de résistance. Un cas souvent cité est celui de certaines collectivités ou agences qui tardaient à publier des données pourtant non sensibles, simplement par culture du secret ou peur de la critique. Par exemple, avant que la loi ne les y oblige, des opérateurs de transport rechignaient à ouvrir leurs horaires et fréquentation, craignant des comparaisons défavorables ou des pertes de contrôle. Des recherches sociologiques ont confirmé que des agents publics s’opposaient à l’ouverture des données pour préserver leur pouvoir informationnel sur leur champ d’action. Il a fallu beaucoup de pédagogie, des directives et parfois des changements de personnes pour surmonter ces freins. Désormais, l’ouverture des données progresse (notamment sous l’effet de la Loi pour une République numérique de 2016 qui impose une ouverture par défaut de nombreuses données publiques), mais la qualité et la fréquence de mise à jour des données ouvertes restent variables. Cela reflète, souvent, le degré d’adhésion interne : là où la direction joue le jeu et où les agents comprennent l’intérêt du partage, les données sont riches et à jour ; là où c’est perçu comme une corvée imposée, l’open data se limite au strict minimum légal. Conclusion intermédiaire : la transformation culturelle est un prérequis pour que l’ouverture des données devienne une démarche proactive plutôt qu’une obligation subie.

3. 3. La Base Adresse Nationale : co-construction État-communauté. Un exemple emblématique de collaboration (tumultueuse) entre l’État et une communauté de communs est celui de la Base Adresse Nationale (BAN). Il s’agit du référentiel national des adresses en France, un jeu de données crucial (pour les secours, les livraisons, la navigation…). Longtemps, les adresses étaient dispersées entre divers organismes (La Poste, IGN, communes) et souvent payantes. En 2014, un projet partenarial inédit a vu le jour : l’État (via Etalab), l’IGN, La Poste, la DGFIP, l’Insee et la communauté OpenStreetMap France ont signé un accord pour construire ensemble une base d’adresses unifiée et ouverte. L’ambition était d’en faire un commun numérique : chaque partie apportant ses données et son expertise, avec la possibilité pour la communauté d’ajouter ou corriger des adresses manquantes. Ce partenariat public-communauté a permis de franchir des étapes (la BAN a été lancée et enrichie), mais il a aussi connu des turbulences. Des frictions sont apparues notamment autour des questions de gouvernance et de licence : comment arbitrer entre la souplesse qu’exige la contribution ouverte et les garanties juridiques qu’attendent des partenaires étatiques ? À un moment, des désaccords sur la licence et le mode de gestion ont failli faire capoter la collaboration – la communauté OSM craignant une réappropriation privée des données si les licences n’étaient pas suffisamment ouvertes. Finalement, l’État a fait évoluer le projet : depuis 2020, la BAN est publiée sous Licence Ouverte et pilotée au sein d’une startup d’État, avec une gouvernance associant les parties prenantes. Cette nouvelle mouture a redonné une impulsion, et la loi 3DS de 2022 est venue conforter le rôle des communes dans la gestion des adresses. L’histoire de la BAN montre qu’une co-construction État-communs est possible, mais exige des compromis : l’administration a dû accepter d’ouvrir complètement la ressource, tandis que la communauté a dû composer avec des cadres institutionnels plus formalisés. Si la collaboration initiale a été partiellement remise en cause, le résultat est aujourd’hui une base d’adresses ouverte à tous, entretenue avec le concours d’utilisateurs volontaires et d’organismes publics. Petit à petit, la BAN se rapproche du véritable commun qu’elle ambitionne d’être.

4. 4. Barcelone et la plateforme Decidim : quand la mairie “commonise” un projet public. À l’international, l’exemple de la ville de Barcelone est souvent cité comme pionnier d’un État partenaire des communs. Élu en 2015 sur une plateforme participative, le gouvernement municipal d’Ada Colau a cherché à appuyer les communs urbains et à intégrer leurs principes dans l’administration. Un cas remarquable est celui de Decidim, la plateforme de participation citoyenne développée par la ville. Plutôt que de garder ce logiciel comme une propriété exclusive de la mairie ou de le privatiser, Barcelone a fait le choix de le transformer en commun. Comment ? En publiant le code en open source et en transférant la gouvernance du projet à une association indépendante représentant l’ensemble des utilisateurs et développeurs de Decidim. La mairie a signé un accord-cadre innovant, un véritable partenariat public-commun, stipulant que les évolutions stratégiques du logiciel seraient décidées par l’Association Decidim (la communauté) et non par la mairie. Ce modèle renverse la logique habituelle : l’institution financière (la ville a investi plusieurs millions d’euros dans Decidim) accepte de ne pas diriger seule le projet, laissant la communauté pilote. Bien sûr, cela n’a pas été sans poser des questions pratiques – que se passerait-il si la communauté refusait de développer une fonctionnalité pourtant cruciale pour la mairie ? – mais des mécanismes de suivi ont été mis en place (comité de liaison, etc.) pour garder un œil sans brider la liberté du commun. Aujourd’hui, Decidim est utilisé bien au-delà de Barcelone, et cette ville a démontré qu’une administration peut redéfinir son rôle de propriétaire en celui de partenaire d’un commun. L’expérience Decidim inspire d’autres collectivités et prouve qu’avec de la volonté politique, on peut concilier les impératifs publics et la gouvernance partagée d’un commun numérique.

Ces exemples – et d’autres, comme les collaborations de l’IGN avec OpenStreetMap, les consultations législatives ouvertes à la contribution citoyenne, ou la participation de développeurs bénévoles à des projets publics – illustrent qu’il est possible de réduire le fossé entre bureaucratie et communs. Chaque réussite a toutefois nécessité de réinventer les processus, de bâtir de la confiance et souvent d’innover juridiquement pour sécuriser le cadre d’action.

Vers une réconciliation : pistes pour marier bureaucratie et communs

Malgré le choc culturel initial, de nombreuses voies s’ouvrent pour réconcilier l’administration bureaucratique et les communs numériques. Voici quelques pistes concrètes qui émergent des retours d’expérience et des réflexions stratégiques en cours :

1. 1. Évolution des mentalités et formation. Le levier principal reste la culture interne. Il est indispensable de sensibiliser et de former les agents publics aux principes et aux bénéfices des communs. Comprendre ce qu’est un logiciel libre, comment fonctionne une communauté de contributeurs, pourquoi l’ouverture peut servir l’intérêt général – tout cela doit faire partie du bagage de tout gestionnaire public à l’ère numérique. Des initiatives commencent : ateliers de formation au libre, programmes « intrapreneurs » dans les administrations, partage de retours d’expérience positifs. Il s’agit de faire évoluer l’habitus bureaucratique pour y intégrer la notion de communauté et de contribution ouverte. Par exemple, la DINSIC (Direction du numérique de l’État, aujourd’hui DINUM) a régulièrement organisé des journées contributives (#BlueHats) où agents et développeurs externes codent ensemble, afin de démystifier ces collaborations. Sur le terrain, on voit émerger une nouvelle génération d’agents publics, parfois issus de la « culture maker » ou du monde open source, qui portent en eux ces valeurs de partage. Les identifier, les soutenir et les mettre en réseau peut accélérer la diffusion de la culture des communs au sein de l’administration. Valoriser celles et ceux qui expérimentent de nouvelles façons de faire – plutôt que de sanctionner la prise d’initiative – est crucial pour faire évoluer l’organisation.

2. 2. Adaptation du cadre juridique et administratif. Pour permettre aux communs numériques de trouver leur place, il faut aussi faire bouger certaines règles. Ces dernières années ont vu des avancées significatives : par exemple, un arrêt du Conseil d’État en 2011 (Région Picardie) a explicitement autorisé une administration à imposer le recours à un logiciel libre dans un marché public, levant un frein juridique qui était surtout un frein culturel. De même, la circulaire du 19 septembre 2012 a incité systématiquement à examiner les solutions libres dans les projets publics. La Loi pour une République numérique (2016) a gravé dans le marbre la priorité aux logiciels libres et formats ouverts pour les administrations. Ces évolutions législatives et réglementaires légitiment le commun numérique comme option de bonne gestion publique, et non plus comme lubie de quelques informaticiens militants. Il convient de poursuivre dans cette voie : adapter le droit de la commande publique pour faciliter les contributions extérieures (par exemple, reconnaître la possibilité pour l’État de donner du temps de travail à des agents pour contribuer à un projet open source), clarifier la responsabilité juridique en cas de co-production avec des communautés, ou encore développer des contrats de partenariat public-commun. Le cas Decidim évoqué plus haut montre qu’on peut inventer des accords-cadres innovants pour partager la gouvernance d’un commun tout en préservant l’intérêt public. Il reste à formaliser et généraliser ces outils juridiques pour donner confiance aux gestionnaires : un cadre clair réduit la peur de l’inconnu.

3. 3. Rôle des dirigeants et du soutien politique. Aucune transformation culturelle ne se fait sans impulsion et soutien au plus haut niveau. Avoir des décideurs éclairés qui portent le message des communs est un atout majeur. On pense à des figures comme Henri Verdier, ancien directeur du numérique de l’État, qui déclarait qu’« faire advenir l’État de notre civilisation numérique […] appelle d’abord et avant tout une transformation de l’État lui-même : une remise en cause des formes actuelles de la bureaucratie » (Verdier, 2018). Ce type de discours et d’exemplarité au sommet donne du poids aux porteurs de communs dans l’administration. Concrètement, un ministre ou un maire convaincu pourra débloquer des moyens, couvrir les risques et encourager les expérimentations. Le soutien politique doit néanmoins s’inscrire dans la durée pour porter ses fruits : un danger serait que l’enthousiasme pour les communs ne dépende que de quelques personnes et retombe si elles partent. Instituer des structures dédiées au sein de l’État peut aider à pérenniser la dynamique. C’est le cas du pôle d’expertise logiciels libres et communs numériques d’Etalab, dont la mission est justement d’accompagner les administrations dans l’ouverture de code et la mutualisation logicielle. De même, la nomination en 2021 d’un Administrateur général des données, des algorithmes et du code source (AGDAC) vise à structurer ces enjeux au plus haut niveau. Autrement dit, inscrire l’approche communs dans l’organigramme officiel contribue à la normaliser.

4. 4. Nouveaux modes de gouvernance : vers l’État partenaire des communs. Au-delà des ajustements, c’est une redéfinition du rôle de l’État qui se profile peut-être. Des penseurs comme Michel Bauwens plaident pour un “État-partenaire” des communs, plutôt qu’un État concurrent ou prédateur. Cela signifie que l’administration accepterait de partager le pouvoir sur certains projets avec les communautés, dans une logique de complémentarité. L’État n’abandonne pas sa mission d’intérêt général, mais il la conçoit différemment : il protège le commun (par la loi, en empêchant par exemple l’appropriation marchande abusive des ressources partagées), il soutient le commun (par des subventions, une reconnaissance officielle, des infrastructures techniques), et il peut lui-même contribuer au commun. Contribuer, cela veut dire par exemple permettre à des agents publics d’apporter du temps et des compétences à un projet communautaire. Imaginer que des géographes de l’IGN aient pour mission de contribuer directement à OpenStreetMap pendant une partie de leur service – plutôt que de développer un produit en silo – ce serait emblématique d’une telle évolution. De même, un État partenaire peut siéger aux côtés des citoyens dans des instances de gouvernance partagée d’un commun (comme l’a fait Barcelone avec l’association Decidim). Ces modèles de co-gouvernance public-communs restent à inventer en détail, mais les premières expérimentations montrent qu’ils sont viables. Il faudra sans doute tâtonner, définir des garde-fous (pour éviter, par exemple, qu’un État partenaire ne se transforme en État passif se dédouanant de ses responsabilités), mais l’enjeu mérite l’effort. Au bout du chemin, on pourrait voir émerger une nouvelle forme d’action publique, ni étatique pure, ni privatisée, mais co-construite avec la société civile.

5. 5. Expérimentations locales et mise en réseau. La réconciliation passera enfin par le terrain, via des projets pilotes et leur mise en réseau. Les collectivités locales sont souvent un bon niveau pour innover : plus proches des citoyens, elles osent parfois des collaborations atypiques. On l’a vu avec plusieurs villes qui ont soutenu des communs urbains (jardins partagés, fablabs, cartographie participative…). Ces expériences locales, si elles sont capitalisées et partagées, peuvent servir de laboratoire pour l’État. Lancer un appel à communs (sur le modèle des appels à projets, mais visant explicitement des communs) permettrait de repérer et d’appuyer des initiatives où administration et communautés travaillent main dans la main. De même, créer des réseaux d’échange entre agents publics impliqués dans des communs (un réseau des “commoners publics” en quelque sorte) aiderait chacun à ne pas se sentir isolé et à diffuser les bonnes pratiques. Enfin, la coopération internationale entre administrations progressistes peut accélérer l’apprentissage : partager avec d’autres pays ou villes pionnières (Barcelone, Bologne, Montréal, Taiwan…) les retours d’expérience permet d’éviter de refaire les mêmes erreurs et d’adapter ce qui a fonctionné ailleurs.

Conclusion : Inventer une alliance durable entre État et communs

Le face-à-face entre bureaucratie et communs numériques pourrait se résumer à une opposition irréconciliable – d’un côté la rigidité et la fermeture, de l’autre la flexibilité et l’ouverture. Mais comme on l’a vu, cette caricature binaire est en train d’évoluer. Les résistances culturelles au sein de l’administration, bien réelles, commencent à être identifiées et surmontées là où existe une volonté de changer. Inversement, les communautés des communs gagnent en maturité et comprennent mieux les contraintes légitimes de l’action publique (exigences de sécurité, de pérennité, de responsabilité).

De ce choc culturel initial peuvent naître des synergies fructueuses. Pour l’administration, intégrer la logique des communs est une opportunité d’innover autrement, en mobilisant l’intelligence collective et en regagnant en souveraineté sur ses outils (plutôt que de dépendre exclusivement de prestataires privés). Pour les communs, l’appui de l’État peut apporter échelle et stabilité, en les inscrivant dans la durée et en leur conférant une reconnaissance officielle. Au-delà des postures de défiance réciproque, on entrevoit donc un avenir où l’État et les communs co-construisent ensemble des solutions au service du bien commun.

Bien sûr, la route est encore longue. Il ne s’agit pas d’idéaliser : même avec de la bonne volonté, il y aura encore des incompréhensions, des ajustements laborieux, et sans doute des échecs. Le changement culturel est par essence lent et complexe, a fortiori dans un univers bureaucratique solide de ses traditions. Mais chaque succès, même modeste, crée un précédent rassurant. Chaque “commune numérique” adoptée par une administration pave le chemin pour la suivante.

En fin de compte, réconcilier bureaucratie et communs numériques revient à répondre à une question fondamentale : de quelle administration avons-nous besoin à l’ère du numérique ? Probablement d’une administration capable de s’ouvrir sans se renier, d’un État assez humble pour admettre qu’il ne peut plus tout faire seul, mais assez fort pour orchestrer et soutenir les initiatives collectives de la société. Cette transformation, loin d’affaiblir l’État, pourrait au contraire le revitaliser en ravivant sa connexion avec les citoyens et les innovateurs.

Le choc culturel initial n’est donc pas une fatalité. Avec du dialogue, de la formation, des règles adaptées et de l’expérimentation, les voies de la réconciliation s’élargissent. Il appartient maintenant aux décideurs publics, aux agents et aux communautés de saisir ces opportunités. Le défi est lancé : faire de la bureaucratie non plus un frein, mais un allié des communs numériques, pour bâtir ensemble des ressources et des services réellement communs, efficients et émancipateurs. La tâche est ambitieuse, mais le jeu en vaut la chandelle – car au bout du chemin, c’est un renouveau du service public à l’ère numérique qui se dessine.

Bibliographie et sources

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