Silos Administratifs, Dépendance Technologique, Manque d'Agilité : Les Communs Numériques à la Rescousse des SI Publics

Cloisonnement et silos administratifs : le défi de l’interopérabilité

Dans de nombreuses administrations, les systèmes d’information fonctionnent comme autant d’îles isolées. Chaque ministère, agence ou collectivité a développé ses propres applications et bases de données, souvent sans communication fluide avec les autres. Cette fragmentation crée des silos administratifs, où l’information circule mal. À l’arrivée, un agent public peut peiner à obtenir une vue d’ensemble d’un dossier si chaque service utilise un outil différent non connecté aux autres.

Ce cloisonnement n’est pas qu’un tracas anecdotique. Il constitue un frein majeur à l’efficacité. Les services publics "intégrés", associant plusieurs entités pour un parcours usager simplifié, exigent que les systèmes communiquent entre eux. L’interopérabilité, la capacité de systèmes hétérogènes à échanger automatiquement des données cohérentes, devient alors un impératif. « L’interopérabilité des systèmes d’information publics est une nécessité qui prend tout son sens et sa valeur dans la définition de services publics intégrés mobilisant différentes entités publiques indépendantes. Elle permet de mettre en commun les réalisations de chacune, évite les ruptures de communication entre administrations, et apporte des avantages économiques et sociaux ». En clair, faire tomber les cloisons numériques, c’est améliorer la continuité du service public et économiser du temps et des ressources.

Interopérabilité : Ce terme désigne la capacité de systèmes ou d’organisations différentes à travailler ensemble de façon transparente. Dans le contexte administratif, l’interopérabilité implique que les logiciels et bases de données des ministères, collectivités et autres organismes puissent échanger et comprendre mutuellement leurs données (grâce à des formats ouverts, des standards communs, des API partagées…). L’enjeu est d’éviter les ressaisies inutiles et de permettre un suivi fluide des démarches d’un service public à l’autre.

Malgré une prise de conscience ancienne de cet enjeu (dès 2001, un rapport au Premier ministre soulignait que « les systèmes d'information publics doivent être interopérables, pérennes et sûrs » et préconisait pour cela l’usage accru des logiciels libres), les progrès restent inégaux. En pratique, un certain patrimoine de données en silo persiste. Chaque administration a pu, par le passé, choisir des solutions informatiques sans coordination globale, rendant complexe le dialogue entre ces systèmes disparates. Par exemple, les fichiers d’état-civil des communes, les bases fiscales de l’État et les répertoires des prestations sociales ont longtemps évolué séparément, avec des formats et référentiels différents. Cette situation rend difficile la mise en place du principe « Dites-le nous une fois », le fait pour l’usager de ne pas avoir à répéter les mêmes informations à chaque démarche, que l’État cherche à généraliser pour simplifier la vie des citoyens.

Les communs numériques à la rescousse : face à ces silos, les communs numériques apportent une langue commune et des infrastructures partagées. Concrètement, cela passe par l’adoption de standards ouverts et de plateformes collaboratives communes. L’ouverture des données publiques, encouragée par l’État, permet déjà de diffuser largement certains référentiels essentiels sous forme harmonisée. Par exemple, la Base Adresse Nationale (BAN) fournit un référentiel unique de toutes les adresses du territoire français, construit de manière collaborative. Lancée en 2014, cette base réunit les contributions de l’État (IGN, DGFIP), d’une entreprise publique (La Poste) et de la société civile (OpenStreetMap France) pour consolider 25 millions d’adresses géoréférencées. Bien commun qualifié d’« essentiel et accessible à tous » dès sa création, la BAN offre à chaque acteur public un référentiel d’adresse à jour, interopérable et partagé. Au lieu que chaque administration entretienne sa liste d’adresses de son côté (avec son format et ses erreurs), tout le monde peut s’appuyer sur ce socle commun pour référencer un usager ou un lieu. Le résultat, c'est un langage commun qui facilite l’échange d’informations (une adresse identique partout) et une économie d’efforts grâce à la mutualisation. D’autres exemples de communs viennent consolider l’interopérabilité du service public, comme la plateforme nationale data.gouv.fr qui mutualise plus de 50 000 jeux de données ouvertes provenant de ministères, d’agences ou de collectivités. En centralisant ces données sous des formats standardisés, elle permet tant aux administrations qu’aux citoyens et entrepreneurs d’y accéder facilement, de les croiser et de les réutiliser.

Dans le domaine technique, les logiciels libres jouent aussi un rôle crucial pour l’interopérabilité. Parce qu’ils implémentent généralement des standards ouverts et documentés, ils réduisent les barrières entre systèmes. De plus, leur code source étant accessible, il est plus aisé de développer des passerelles ou d’adapter les outils pour qu’ils communiquent entre eux. On peut ici penser aux formats ouverts comme l’ODF (Open Document Format) adopté pour les documents bureautiques : en privilégiant ce standard libre plutôt que des formats propriétaires, les administrations s’assurent que différents logiciels (libres ou non) pourront lire et éditer les mêmes fichiers. Cela évite qu’un ministère équipé de Microsoft Office ne puisse pas lire un rapport produit par une collectivité travaillant sous LibreOffice, par exemple. Ainsi, les communs numériques, données ouvertes, référentiels partagés, logiciels libres, agissent comme un pont entre les silos informatiques. Ils offrent des outils communs qui parlent le même langage et peuvent être utilisés collectivement.

Dépendance technologique : quand l’héritage et le propriétaire brident l’innovation

Un deuxième défi majeur des systèmes d’information publics est la dépendance technologique, en particulier vis-à-vis de fournisseurs privés ou de technologies propriétaires. Depuis des décennies, de nombreux organismes publics se sont équipés de solutions vendues clefs en main par de grands éditeurs de logiciels ou ont fait développer des applications sur mesure par des prestataires externes. Si ces choix ont souvent permis un déploiement rapide à l’époque, ils ont aussi créé une situation de verrouillage. L’administration se retrouve liée à un fournisseur unique pour les mises à jour, le support ou les évolutions du logiciel. Changer de solution devient ardu, un peu comme si l’on avait acheté une voiture dont seul le concessionnaire d’origine possède les pièces et les outils pour la réparer. Les contrats pluriannuels, les formats de fichiers propriétaires ou l’absence de transfert de compétences en interne peuvent placer l’organisme public dans une position de faiblesse face à son prestataire. Le risque ? Des coûts de maintenance élevés, peu de marge de manœuvre pour faire évoluer l’outil, et parfois la nécessité de subir les décisions de l’éditeur (fin de support d’une version, changements imposés, hausse de tarifs…).

Cette dépendance va de pair avec le poids des systèmes hérités (legacy systems). Bon nombre d’administrations s’appuient encore sur des applications anciennes, développées dans les années 70-80 sur des technologies aujourd’hui obsolètes (mainframes, langages comme le COBOL, etc.). Ces systèmes ont rendu de fiers services, mais leur entretien devient coûteux et leur évolution complexe, car les ressources compétentes se raréfient. Par crainte de mettre en péril des processus critiques (paiement des prestations sociales, calcul des impôts, gestion de la paie des agents…), on hésite à remplacer ces « dinosaures » informatiques. On se retrouve ainsi à empiler des couches successives, adaptant tant bien que mal l’ancien avec du nouveau, au prix d’une architecture lourde et fragile. Cette inertie technologique est un sérieux frein à l’innovation car il est alors difficile d’offrir un portail moderne et réactif aux usagers si, en coulisse, la demande doit transiter via un vieux système bancaire ou un logiciel propriétaire rigide.

Les conséquences de cette dépendance se font sentir à grande échelle. La souveraineté numérique de l’État est en jeu lorsque les outils stratégiques de l’administration reposent entièrement sur des solutions détenues par quelques acteurs (souvent étrangers). Par exemple, la majorité des postes de travail publics ont longtemps tourné sous des systèmes d’exploitation et suites bureautiques propriétaires, imposant le paiement de licences onéreuses et la soumission aux politiques commerciales des éditeurs. De même, l’hébergement des données sensibles du secteur public sur des infrastructures cloud étrangères soulève des enjeux de contrôle et de protection (ce qui a poussé récemment à développer des clouds nationaux dits "de confiance"). Financièrement, la dépendance peut conduire à une sorte de rente pour certains prestataires par le jeu de reconduction après reconduction. Les contrats de maintenance ou de licences mobilisent des budgets conséquents, limitant d’autres investissements. La Cour des comptes relevait en 2024 « de nombreux cas de dépendance d'administrations à certaines multinationales de l'informatique », illustrant que la stratégie de promotion des logiciels libres dans l’administration restait insuffisante. En clair, sans alternative ouverte, l’administration demeure un consommateur captif de solutions privatrices, au détriment de sa maîtrise à long terme.

Les communs numériques à la rescousse : l’adoption de communs numériques offre une voie pour s’émanciper de ces dépendances et redonner à la puissance publique la main sur ses outils. D’abord, les logiciels libres représentent une alternative crédible aux logiciels propriétaires dans de nombreux domaines :

• bureautique (LibreOffice plutôt que Microsoft Office),
• systèmes serveurs (Linux au lieu d’Unix propriétaires ou Windows Server),
• gestion de contenu de sites web, messageries, etc.

En optant pour un logiciel libre, une administration s’affranchit d’une licence restrictive et bénéficie du droit d’utiliser, étudier, modifier et partager le programme. Concrètement, cela signifie qu’elle peut solliciter n’importe quel prestataire (ou ses propres équipes) pour faire évoluer l’outil, plutôt que d’être enfermée chez un unique fournisseur. Le code ouvert garantit également la pérennité. Si l’éditeur initial fait défaut, la communauté ou l’État lui-même peut reprendre le développement. Cette autonomie accrue est un gage de souveraineté. C’est ainsi que de grandes administrations, en France et ailleurs, ont migré progressivement vers des solutions libres pour regagner en contrôle. Par exemple, plusieurs ministères et collectivités ont adopté LibreOffice pour leurs documents afin de ne plus dépendre du format Word propriétaire. De même, le système d’exploitation Linux équipe la majorité des serveurs de l’État, assurant une compatibilité large et une indépendance vis-à-vis des grandes firmes du logiciel (déjà en 2001, un rapport gouvernemental notait que les logiciels libres sont « interopérables et sûrs du fait de la disponibilité et du développement réparti de leur code source »).

Au-delà des outils utilisateurs, les communs numériques se manifestent aussi par des plateformes collaboratives de référence. L’exemple d’OpenStreetMap (OSM) est parlant. Ce projet associatif produit une cartographie mondiale librement réutilisable. De plus en plus d’acteurs publics s’appuient sur OSM pour leurs besoins géographiques (plans de ville, localisation d’équipements, navigation, etc.), évitant ainsi une dépendance totale à des fournisseurs commerciaux de cartes. L’Agence nationale de la cohésion des territoires (ANCT) qualifiait même OSM d’outil « stratégique » pour les missions publiques, en raison de son caractère ouvert et collaboratif. En contribuant à OSM ou en l’utilisant, les administrations bénéficient d’une donnée à jour, co-construite, sans passer par un monopole privé, tout en pouvant y apporter leurs propres corrections (par exemple un agent peut y ajouter une rue manquante dans sa commune).

Adopter les communs demande certes un investissement initial (former les équipes aux nouvelles solutions, éventuellement migrer les données depuis l’ancien système…), mais c’est un pari sur le long terme. Les expériences montrent que cet effort peut être payant. Par exemple, la Gendarmerie nationale a migré il y a plus de 10 ans des milliers de postes vers Linux et OpenOffice, diminuant ses coûts de licence et gagnant en souplesse sur les configurations. De même, de nombreuses villes mutualisent désormais leurs développements via des communs logiciels. La ville de Paris a libéré dès 2002 le code de sa plate-forme web Lutèce, ce qui a permis à d’autres (Météo France, Lyon, ou la capitale Accra au Ghana) de la réutiliser et de l’améliorer à leur tour. Ce partage du code "public money, public code" augmente la maîtrise de chacun. Paris ne dépend pas d’un éditeur privé pour faire évoluer Lutèce, et les améliorations apportées par un utilisateur (par exemple l’optimisation pour soutenir des pics de trafic faite par Météo France) profitent ensuite à toute la communauté. On sort ainsi d’une logique propriétaire fermée pour entrer dans un cercle vertueux de contributions ouvertes où l’administration gagne en indépendance et en efficience.

Enfin, cette moindre dépendance va de pair avec un renforcement des compétences internes. S’impliquer dans un commun numérique (qu’il s’agisse d’un logiciel libre ou d’une base de données ouverte) incite les équipes publiques à monter en compétence, à comprendre le fonctionnement de l’outil et à participer à son amélioration. Plutôt qu’être de simples utilisateurs passifs d’une "boîte noire" fournie par un prestataire, les agents deviennent co-acteurs du système d’information. À terme, cela renforce la souveraineté technologique de l’administration : elle sait faire, ou au moins sait précisément comment ça marche et comment le faire faire, sans être pieds et poings liés à un tiers.

Faible capitalisation et manque d’agilité : l’administration à la traîne

Le troisième grand enjeu touche à la dynamique même des projets numériques publics. Beaucoup d’organisations peinent à faire évoluer rapidement leurs outils et à tirer parti des expériences passées, ce qu’on peut résumer par un manque d’agilité et une faible capitalisation du savoir-faire. Là où une start-up du numérique peut déployer une nouvelle fonctionnalité en quelques jours et s’adapter en continu aux retours des utilisateurs, l’administration donne souvent l’image d’un paquebot difficile à manœuvrer. Les procédures internes, les cycles budgétaires annuels et la réglementation des marchés publics ont longtemps favorisé de longs projets au forfait, avec un cahier des charges figé au départ et une livraison plusieurs années plus tard. Or, dans le domaine numérique, ce mode de développement en tunnel montre ses limites. Les besoins évoluent vite, les technologies aussi, et un projet peut se révéler partiellement obsolète ou inadapté une fois enfin livré. Les exemples de grands projets informatiques publics ayant échoué ou dérapé ne manquent malheureusement pas. Citons le fameux cas du logiciel Louvois pour la paie des militaires, lancé dans les années 2000 : conçu selon un schéma classique lourd, il s’est enlisé dans les bogues au point de devoir être abandonné, après des centaines de millions d’euros dépensés et des milliers de soldes mal calculées. Ce fiasco, parmi d’autres, a agi comme un électrochoc sur la nécessité d’une approche plus itérative et réactive.

Au-delà des méthodologies de projet, se pose la question de la capitalisation des solutions. Chaque administration, chaque entité territoriale a jusqu’ici développé ses propres outils dans son coin, souvent sans visibilité pour les autres. Le résultat c'est un département A qui investit dans une application pour gérer les demandes des usagers, tandis que la région voisine B développe un outil similaire de son côté, sans bénéficier de l’expérience du premier. De même, un ministère peut expérimenter un service en ligne innovant, mais si cette expérience n’est pas partagée, les autres ministères referont potentiellement le même chemin en partant de zéro. On assiste à une dilapidation du savoir-faire. Les codes sources restent dans les tiroirs (ou chez le prestataire qui les a produits), les enseignements des projets passés se perdent avec le turn-over des équipes, et chaque projet repart d’une feuille blanche. Ce manque de capitalisation et de mutualisation engendre des coûts redondants et ralentit la diffusion des bonnes pratiques.

Un autre symptôme est la frilosité à l’innovation. L’administration a pu développer une culture du risque minimisé, où l’on préfère des solutions éprouvées de longue date, même si elles sont imparfaites, plutôt que d’oser des outils nouveaux plus adaptés. Cette attitude, compréhensible pour garantir la continuité du service (on ne peut pas se permettre de "casser" un service public critique en expérimentant à l’aveuglette), a pour revers une lenteur d’adaptation. Par exemple, alors que les technologies mobiles et les attentes des usagers en matière d’interaction numérique évoluent rapidement, certaines plateformes publiques mettent des années à se moderniser. En outre, la faible agilité peut décourager des talents numériques de rejoindre le secteur public, s’ils perçoivent une rigidité excessive dans les modes de travail.

Les communs numériques à la rescousse : l’approche "communs" apporte ici encore des réponses concrètes pour doper l’agilité et la capitalisation dans le service public. D’abord, en misant sur des développements ouverts et collaboratifs, l’administration peut changer de paradigme, car au lieu de tout concevoir seule dans son coin, elle peut co-construire avec un écosystème plus large (autres administrations, communautés d’utilisateurs, startups, développeurs indépendants…). C’est exactement l’esprit des « startups d’État » lancées par la Mission Etalab et beta.gouv.fr avec de petites équipes pluridisciplinaires développent en quelques mois des services publics numériques ciblés, en mode agile, avec du code source ouvert dès le départ. Cette ouverture du code permet d’associer d’autres contributeurs au projet, d’obtenir des retours rapides, et aussi de réutiliser des briques existantes plutôt que de réinventer la roue. Par exemple, l’incubateur beta.gouv a produit l’application « Mes Aides » (simulateur de droits sociaux) en se basant en grande partie sur le moteur de calcul ouvert OpenFisca, un commun numérique développé initialement par une petite équipe de l’État et mis à disposition de tous. OpenFisca modélise sous forme de code libre la législation des impôts et prestations. Il a ainsi servi non seulement à Mes Aides en France, mais aussi été réutilisé par d’autres pays ou collectivités pour créer leurs propres simulateurs, capitalisant sur le travail initial. C’est un bel exemple de réemploi d’un commun. Chaque nouvelle utilisation enrichit le commun (par exemple en ajoutant de nouvelles règles ou améliorations de performance) dont bénéficiera à son tour le porteur original.

La mutualisation des développements est justement l’un des points forts des communs. Contrairement au modèle traditionnel où chaque entité finance son projet isolément, un commun logiciel permet de partager l’effort et les coûts entre plusieurs utilisateurs. Quand la ville de Paris a ouvert son code Lutèce, elle a pu attirer une communauté de réutilisateurs. Aujourd’hui, Lutèce fait tourner plus d’une centaine de téléservices et d’applications internes pour Paris, et dans le même temps la ville de Lyon utilise cette même base pour de nombreux services en ligne. Météo France s’est emparé du cœur du système pour son portail web, en renforçant sa robustesse face aux pics de consultation. Même des acteurs internationaux s’y sont mis (Budapest, Accra, Baltimore…). Plutôt que dix solutions distinctes développées séparément, c’est une plate-forme commune enrichie progressivement par chacun, à son rythme. Cela montre que l’administration gagne en agilité à travers la communauté. Les améliorations apportées par l’un profitent aux autres immédiatement, sans attendre un long cycle de version propriétaire. De plus, la logique de communauté encourage à livrer régulièrement des petites mises à jour (pour partager son code) plutôt que de gros blocs rares. On s’inscrit donc naturellement dans une démarche plus itérative.

En matière de capitalisation, les communs instaurent aussi une mémoire collective précieuse. Publier le code source d’un projet public (par exemple sur une forge logicielle accessible comme GitHub ou GitLab, ou sur la plateforme nationale code.gouv.fr) permet de conserver une trace exploitable du travail accompli. Même si le projet s’arrête ou que l’équipe change, le code reste disponible pour qui voudrait le reprendre ou s’en inspirer. Mieux, les documents, guides et retours d’expérience associés au commun restent accessibles à tous. C’est un changement culturel. L’administration apprend à documenter et partager, plutôt qu’à cloisonner par défaut. Capitaliser, c’est aussi favoriser l’émergence de communautés de pratique. Autour d’un commun numérique, des utilisateurs issus de différentes entités publiques peuvent échanger directement (via des forums, des ateliers, des chatons) sur leurs usages, leurs problèmes et solutions. On le voit par exemple avec les communautés autour de logiciels libres métiers soutenus par des associations comme l’ADULLACT. Un logiciel libre de gestion financière utilisé par plusieurs collectivités va avoir sa communauté d’utilisateurs-trices qui se conseillent, remontent des bugs, financent ensemble de nouvelles fonctionnalités. Ainsi, la connaissance ne reste pas isolée dans chaque collectivité, elle circule et s’enrichit.

Un État plateforme collaboratif : La démarche des communs numériques s’inscrit dans une vision plus large d’un État qui se conçoit comme plateforme. Plutôt que de tout produire en silos, l’État-plateforme fournit des briques de base (données de référence, services API, codes sources ouverts) et anime un écosystème où administrations, usagers et développeurs co-créent de la valeur. Par exemple, l’Agence nationale de la cohésion des territoires (ANCT) a lancé un catalogue d’applications libres à destination des collectivités. Celles-ci peuvent y piocher des solutions prêtes à l’emploi et les adapter à leurs besoins. Dans ce modèle, chaque nouvelle application locale n’est plus un projet isolé, mais potentiellement une brique réutilisable par d’autres. L’État apporte soutien et coordination, et les innovations de terrain sont amplifiées à l’échelle nationale via le commun. Ce fonctionnement "ouvert par défaut" stimule l’agilité (on part de l’existant) et la capitalisation (tout résultat devient un bien commun partageable).

En fin de compte, en introduisant les communs numériques dans la fabrique des SI publics, on change la posture de l’administration face à l’innovation. On passe d’une approche fermée, propriétaire et linéaire à une approche ouverte, mutualisée et itérative. Les gains en agilité se traduisent par des services qui collent mieux aux besoins réels et peuvent évoluer en continu. Les gains en capitalisation se voient dans la réduction du gaspillage (moins de doublons, plus de réutilisation) et dans l’amélioration continue (chaque retour d’expérience profite à tous). L’administration devient plus apprenante, plus résiliente aussi, car reposant sur un écosystème large et non sur quelques prestataires clés.

Conclusion : Vers une administration « commune » et innovante

Les douleurs des systèmes d’information publics, silos, dépendances, lenteur d’évolution, ne sont pas une fatalité. À travers les communs numériques, une véritable promesse de transformation se dessine pour l’action publique. En adoptant des logiciels libres, des données ouvertes et des plateformes collaboratives, l’administration peut non seulement résoudre des problèmes techniques ponctuels (mieux partager des données, réduire une facture de licences, accélérer un projet) mais aussi réinventer sa manière de faire du numérique. Plus ouverte et collaborative, elle gagne en efficacité, en autonomie et en transparence. Les exemples concrets, de la Base Adresse Nationale co-construite avec la société civile, jusqu’aux applications municipales partagées entre villes, montrent que cette approche est non seulement possible, mais déjà en marche.

Pour que ces promesses se concrétisent à grande échelle, il reste cependant des conditions de réussite à réunir. D’abord, une volonté politique et managériale forte est nécessaire pour bousculer les habitudes, encourager la mutualisation et accepter la part d’ouverture (et donc de perte de contrôle immédiate) qu’implique un commun. Ensuite, il faut investir dans les compétences : former les agents aux pratiques du libre, au travail en réseau, à la gestion de communauté, et recruter des talents aptes à animer ces communs au sein de l’administration. Le soutien aux projets sous forme de communs doit être inscrit dans les modes de financement et les marchés publics (adapter les appels d’offres pour valoriser l’ouverture et la réutilisation, par exemple). Enfin, une évolution culturelle est indispensable car reconnaître que partager ses « recettes » n’est pas se déposséder, mais au contraire s’enrichir mutuellement.

L’État français semble avoir pris ce tournant, en témoignent des feuilles de route ministérielles affirmant vouloir faire des communs numériques un outil majeur de l’action publique. Les collectivités locales, elles aussi, s’organisent pour mutualiser leurs efforts numériques avec l’appui de l’État et de communautés open source. Il s’agit maintenant de passer de multiples initiatives dispersées à une véritable stratégie cohérente où chaque nouvel outil public numérique est envisagé, par défaut, comme un commun potentiel à partager et faire grandir.

En retour, on peut imaginer une administration bien plus agile et résiliente, capable de s’adapter rapidement aux crises (grâce à des solutions modulaires et à une intelligence collective mobilisable), capable d’économiser l’argent public (en évitant de payer dix fois pour le même besoin) et capable de créer davantage de confiance avec les citoyens (grâce à la transparence du code et des données). Les communs numériques ne sont pas une panacée magique. Ils s’accompagnent de nouveaux défis de gouvernance, de sécurité, de maintenance… Mais en mettant en commun les problèmes et les ressources pour les résoudre, l’administration se donne les moyens d’innover autrement, en accord avec les valeurs d’ouverture du service public. La rescousse est engagée, mais il reste à élargir le mouvement, pour que silo, dépendance et inertie laissent place à une ère de collaboration et de mutualisation numérique au sein de l’État. C’est là une perspective enthousiasmante, qui appelle chaque acteur public, décideur, informaticien, agent sur le terrain, à contribuer, à son échelle, à bâtir ces communs, c’est-à-dire au fond à bâtir l’avenir numérique commun du service public.

Bibliographie et sources

• Najoua Farah : « La crise d'« identité » des systèmes d'information du secteur public » in European Scientific Journal, vol.10, n°23, août 2014.
• Stéfane Fermigier : 15 ans de politiques publiques du logiciel libre en France, présentation SlideShare, 2014.
• Etalab : Acteurs publics et société civile s’associent pour la constitution d’une Base Adresse Nationale (BAN) collaborative, 2014.
• Cour des comptes : L'évaluation des dépenses logicielles de l'État et des administrations centrales depuis 2017, contribution sur la plateforme de participation citoyenne, 2024.
• Emile Marzolf : OpenStreetMap, un outil associatif mais "stratégique" pour les acteurs publics, Acteurs Publics, 2021.
• Emile Marzolf : Logiciels libres et mutualisation : quand Paris montre l'exemple, Acteurs Publics, 2023.
• Acteurs Publics : L'État mise sur les communs numériques pour outiller les collectivités, 2021.
• OpenStreetMap : À propos d'OpenStreetMap, wiki officiel, 2025.
• data.gouv.fr : Base Adresse Nationale (BAN), 2025.
• OpenFisca : Documentation officielle, consultée en mai 2025.
• code.gouv.fr : Référentiel des codes sources publics ouverts, consulté en 2025.